《孙子兵法》中提到用兵之法要遵守“十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之”。意思是说，我十倍于敌就实施围歼，五倍于敌就实施进攻，两倍于敌就分割消灭敌人，有与敌相等的兵力要设法击败敌人。

克劳塞维茨的《战争论》里也有一条非常重要的原则：“用最大的精力使用我们可能动用的一切兵力。”在华为，“压强原则”是开拓国际市场过程中经常被提到的原则，首先就体现在创新的研发投入上。

自从开拓国际市场以来，华为每年都将销售额的10%以上投入研发，用持续、高强度的研发保证技术上的进步。在开发大容量综合网络集成系统C&C08万门机时，公司为了能领先于竞争对手开发出革命性的产品，几乎将所有的研发人员都投入到这项产品的开发中。

华为研发国际化的机构主要有两类：研发中心和创新中心。研发中心由公司直接投资设立，主要功能是进行探索式学习。此外，公司还与一流运营商共同成立了许多联合创新中心，主要功能是共同帮助客户解决成本、技术等问题，也就是说，创新中心承担了利用式学习的职责。

华为将全球市场视为单一市场，像在单一市场一样构建全球的价值链，并将全球的优质资源都整合到这个价值链里面，将其打造成一个全球化的创新平台，使每一个单一节点上创造的价值都有可能在全球范围内被分享。

不少跨国公司都和华为一样，在全球建立了研发中心，并取得显著收益。

★ 比如，早在1998年，美国高通就与北京邮电大学共同创建了联合研发中心，高通在韩国建立了研发中心，在中国深圳建立了研究电磁干扰的研究中心，还建立了一整套机制鼓励内部工程师创新，其中最具代表性的是ImpaQt项目和QTech技术论坛，吸引了上万名工程师参与。

★ 谷歌在瑞士的苏黎世拥有海外最大的工程研究机构，在法国巴黎有人工智能的研发中心，并计划在中国台湾建立硬件研发中心开发VR设备。三星在英国、俄罗斯、美国和加拿大都设有人工智能研究中心，并且计划在越南河内建立东南亚最大的研发中心。

当然，我们也要意识到，全球化也会给公司带来不少挑战、

首先，是更高的内部交易成本。

因为全球化市场不像本国市场那样，有国内上层建筑的支持，而只能在各国社会制度的夹缝中生存。就算各国对跨国贸易和国际金融没有直接限制，这种双重魔咒也使得全球化非常脆弱，国际贸易成本高昂。

“我们很难在竞争中打败对手，”通用电气的首席行政官杰夫·伊梅尔特在2005年抱怨，“某个国家的监管机构，一时心血来潮改变了标准，我们就要随之对每个产品及其生产过程做出相应的调整。各国的监管体系错综复杂，在这样一个环境里运作，犹如在迷宫中摸索。”

全球化给企业带来的第二个挑战是更高的管理难度。

因为涉及跨国的组织机构，企业生存的难度更上一层，特别是对于企业规模和实力没有达到国际水平的中小型企业，国际化反而加快了被淘汰的速度。

全球化可能带来的挑战还包括差异化的文化整合。虽然华为员工在出国之前都会在培训部门接受相关培训，如文化之间的差异以及相关产品等课程，但是身在他乡，异地的文化、价值观、宗教和生活习惯还是会带来冲击和不适应。

华为是如何应对这些国际化带来的挑战的？

为了激励更多的员工到海外市场上做先行者，企业不仅为外派员工提供更高的薪水，包括外派离家补助、艰苦补助、伙食补助等，还为他们提供更好的升职机会，给予他们充分的决策权和必备的资源，以提高他们在国际市场上的响应速度。

在海外艰苦地区进行工程项目的员工，公司每半年对他们进行强制性体检，体检不通过的，不再驻留。公司还对海外的行政人员进行传染病知识培训，做好医疗资源的考察和储备，使他们了解远程协助资源和公司相关政策。

为了配合研发国际化布局，华为内部的管理上也做出了一系列改革。任正非从1992年开始，先后到美国、日本以及欧洲等国家，走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先跨国公司。他是一位善于观察和学习的管理者，这些海外访问给了他许多触动。

在1997年圣诞节前后访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普4家公司，任正非深思熟虑地权衡之后，开始改造华为的管理。其中很重要的一项就是IBM集成供应链管理。当时，华为的供应链管理水平与领先跨国公司相比存在很大差距，公司的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，存在很大的提升空间。

华为供应链管理效率的低下反映了中国制造企业的“通病”。尽管中国企业十分关注降低制造成本，但注意力却只集中在制造环节本身，很少关注制造环节以外的成本与效率，导致综合运营成本经常处于失控状态。

华为通过引入IBM集成供应链管理，对公司的组织结构进行调整，成立了统一的供应链管理部，它的管理内容包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。完成后，它对提升华为在产业价值链的上游供应商和下游客户的管理能力方面所表现出的全球对接性，起到了至关重要的作用。

为了有效利用全球资源，经过20多年的筹划布局，华为形成了全球的多个运营中心和资源中心：在全球建立了8个地区部，55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务300多个运营商，产品与解决方案进入德国、法国、西班牙、俄罗斯、美国、英国、日本等100多个国家，服务全球超过10亿用户，国际市场已经成为公司销售的主要来源。

公司轮值CEO胡厚崑曾说：“在资本、人才、物资和知识全球流动，信息高度发达的今天，‘全球化公司’和‘本地化公司’这两个过去被分离的概念逐渐统一起来。华为的商业实践要将二者结合在一起，整合全球最优资源，打造全球价值链，并帮助本地创造发挥出全球价值。”

那么，是否所有创新企业都应该考虑研发职能的全球布局呢？结合华为的案例和具体的企业实际，我们建议，企业还要同时考虑内部条件，即企业自身的研发实力和技术代差、管理成本，以及外部环境因素，包括海外目的国的人才和经验等。

从内部条件来说，企业自身研发实力如果与海外目的国的研发水平可以接轨，则可以尝试研发职能的全球布局，反之，则容易给研发产出后的应用落地留下隐患，不宜盲目设立海外研发中心。

从技术代差角度看，还应当考虑不同国家是否存在技术代差，如何弥合的问题，企业可以利用代差优势，将“先进国”的研发产出向“后进国”推广，实现更高的海外布局效益。

在管理成本方面，初期海外开设的研发中心无疑是企业的成本部门，投资能否在未来换回可期的收益，管理者是否对投资效率有一定把握，也需要企业谨慎考量。

从外部条件来说，企业需要考虑目的国的法律法规、文化差异。目的国的法律制度健全，可减少研发的不确定性风险，保护外国投资者的利益，此时企业可投入更多资源，采取独资新建或并购的方式。

针对目的国的政策导向，企业也可采取合资新建的方式应对目的国的限制性政策，采取独资新建或并购的方式来响应目的国政府的刺激性政策。目的国和企业母国之间的文化差异将影响企业对海外人力资源的利用效率。文化差异越大，企业越难以有效利用海外的人力资源。

所以当文化差异较大时，企业应采取合资新建的方式，借助当地合作伙伴之力，逐渐适应当地文化。

总之，建立海外研发中心是中国企业“走出去”，获取国外创新资源、提升自主创新能力的重要途径之一。在经济全球化浪潮中，中国企业应重视在对全球创新资源优化配置中及早进行战略布局，根据自身特点合理选择海外研发中心的建立方式，构建自己的全球研发体系，提升自主创新能力。

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