砺石导言

《一周商业洞见》是『砺石商业评论』每周日推出的固定商业栏目，汇聚一周国内外最优秀企业家与管理专家的商业洞见。

世红|文

张军智 | 编辑

01 | 任正非：自我激励是最重要的激励

战略预备队是选拔制，是一个转人磨芯的过程。加强学习，加强自我激励，不要过于在意一时成败，只要坚持不懈地努力，“乌龟”也能追上“龙飞船”。

战略预备队不能像大学一样以培养为中心，而是选拔制，包括有少量的淘汰。战略预备队不可能把你们训练成一个非常熟练的工程师，它只是一个起步，一个转人磨芯的过程。经过基础训练以后，你可以去应聘自己有意向的岗位，进入那个领域以后，再去升华，靠自己去深刻认识和理解。我们很多样板点都做了贡献，有些文件是公开的，你们可以跟随去阅读，看看对你有什么借鉴。

自我学习和努力是最重要的。我们的战略预备队刚刚开始，黄埔军校和抗大从来都是一期、二期、三期没有第四期厉害，这不是学员的问题，而是管理层面的问题，早期的教官不知道如何管理好训练环节。每天出操主要是进行一些队列训练，让大家转换一下精神面貌，调整一下身体与行为素养的作风养成。

如果考试科目刚好不是你擅长的，考得不好，就证明你不好了吗？不会！历史上有很多没有考上大学的人成为天才，学历低的人也能做出很大成绩，历史不能说明任何问题，关键在个人努力，在实践中发挥出你的作用才能证明价值。一时的考试不能说明什么，但总要有个过程；工作分配得不好，不等于将来你就不能冒尖。所以，预备队成员不管将来是分到哪个班，“王侯将相宁有种乎”，没有说落后的人将来一定不能做将领，我们不要因为一时没有跟上步伐就气馁了。大家不要太在意这点，而是生生不息的自我努力。

有人可能会跑得很快，有人稍微跑得慢一些，大家不要担忧自己的起落，就是踏踏实实做好本职工作；也不要总去考虑人力资源应该如何激励，更重要是关注自己如何把事做成，日夜想做好工作，成了以后，激励随后自动会跟上来的。虽然公司的官僚化还是有的，但没有那么严重，总体是开明、开放的，不会恶意压制。

自我激励是最重要的激励。华为公司最大的特点就是喜欢自我批评，一开会就讲自己存在哪些问题，如果让老员工自己表扬一下自己，说不出来。所以，如果领导没有表扬你们，自己表扬自己不也行吗？拿根胡萝卜刻一个荣誉奖章，在家里给自己发个奖，“我第一，我第一，我真的是第一”。不要把自己一切寄托在他人的激励上，不要太在乎别人怎么评价，要在乎你自己怎么做。

如果在某次选拔中刚好没被选上，别灰心，跟选拔老师的水平有很大关系。大家一定要有好心态，输了就踏踏实实回去做工作，越是这种心态越容易成功，当你抱着一定要成功的希望，心中的杂质太多，反而不成功。（来源：任正非在与战略预备队学员和新员工座谈会上的讲话）

02 | 张磊：中国的生命科学、生物技术领域正处在“寒武纪”阶段

我们是坚定地重仓大健康、大医疗，在这个行业我们已经投资了1200亿人民币。今年我们成立了高瓴创投，继续把生物医药及医疗器械作为重要投资方向，是因为我们看到了这个领域的巨大价值。一方面，还有巨大的未被满足的患者需求，另一方面生命科学、生物技术的突破也在提速。我用一个词，生命科学和生物技术正处在一个技术和产品创新爆发的“寒武纪”时代。我们希望支持这个领域的早期团队，通过科技创新提供更安全、高效和经济的药物、器械和医疗服务，满足更多未被满足的患者需求，提升他们的获得感，一起创造更大价值。

中国的生命科学、生物技术领域处在寒武纪阶段。各种各样的物种全部出现，这些出现的原因就是有完善的监管和市场经济，有类似半导体行业的IDM（Integrated Design and Manufacture）模式，实现社会化分工。比如，我们投的药明康德、泰格这样生态级的企业给生物技术公司去做CRO、CMDO，变成了所有公司的孵化器，这形成了一个很好的生态。

另外，还有能够独立的、专注创新的科学家。像百济神州的共同创始人王晓东，是北京生命科学所的院士。我们最高兴的并不是看到科学家变成企业家，最高兴的是看到科学家坚持做科学家的事，不用变成企业家，也能很成功。这是我们说的社会专业化分工的好处。

我们最近投资了另外一家院士创办的公司。我们就把好的资源带进来，让他专注地做他会做的事情，我们可以多维度帮助他。高瓴的投资团队不到100人，投后管理团队就有150多人，天天去帮助企业家，很多事不需要他们做，这是社会专业分工，这个IDM模式是非常大的一个跃升。（来源：李小加与张磊在2020香港交易所生物科技峰会上的对话）

03 | 宋志平：企业经营的六组关键词

第一，关于战略。战略主要讲目标，目标是战略的重点，首先我们要锁定目标，有了目标以后，缺什么找什么。对很多企业来讲，主要是缺少非常明确细致的目标。如果定好目标，就做对了一半的战略。瑞·达里欧的《原则》一书中讲到所谓做企业的原则有四点：一是先定目标，二是找到要解决的问题，三是解决问题的方法，四是做成它。

第二点，关于管理。管理有两大项，第一项是三精管理，这是我的一套系统工法。组织精健化、管理精细化、经营精益化，三精管理突出“精”。第二项是从管理到经营。企业家核心工作变成了在不确定性中作出正确的选择，而不是原有选择的优化。所以我总是讲“管理是正确地做事，经营是做正确的事”。管理是企业里的人、机、物、料的关系，看得见，摸得着，是眼睛向内的，而经营面对的是不确定性，是眼睛向外作出选择。

第三点，关于创新。我很赞成集成创新。实际上原始创新或自主创新比较难，模仿创新也无法一直做下去。因为我们过去是跟跑，今天是并跑，从并跑到领跑就需要既有自主创新、原始创新，也要借鉴别人的技术，我把这种自主创新与借鉴引进融合在一起的做法称为集成创新。这是比较适合于企业现阶段的创新战略。再者我提倡有效、有目的的创新，创新风险很大。我觉得有目的的创新，能够减少风险，尤其是做企业，我们要用已有的技术做出更好的产品，创新要有鲜明的企业特点。

第四点，关于改革。现在讲国企改革，方向是市场化；民企改革，方向是规范化。无论国企还是民企，共同的改革是内部机制改革。内部机制改革指在内部建立企业效益和员工利益之间的正相关关系。有好机制，企业就有活力，做企业就不需要神仙；没有机制，企业就缺少活力，神仙也做不好企业。企业发展的核心是员工的积极性，积极性靠的是机制。

第五点，以人为中心。做企业不能只看到厂房、设备，还要看到活生生的人。我们做企业归根到底是为了人，企业要人格化。大家要记住：企业为人，企业靠人，企业爱人。

第六点，包容式发展。做企业既要赚钱，还要竞争。关于竞争和环境的关系，我主张做企业要学着共赢共容、达己达人。不能完全追求竞争，还要学会竞合，只有竞合才能创造和保持良好的市场生态，进行优质优价的竞争，而不是陷入恶性杀价竞争的负循环。（来源：宋志平在第四届中国企业领袖读享盛典暨中国企业大讲堂第四期活动上的分享）

04 | 冯仑：简单的存在是向上生长的根据和力量，更是向上生长的本事

我颠过来倒过去就讲一件事——简单的存在是向上生长的根据和力量，更是向上生长的本事。不要把简单这件事看得很容易。练功的最高境界是简单，写文章的最高境界也是简单。我的研究生导师是一个很有名的理论家，我问他论文怎么写，他跟我说了几句话：一、把旧题目写出新意；二、如果你的论文大家都赞成，不是好文章，说明没有任何信息量；都反对也不是好文章，说明你违反常识。今天有人说好，明天有人说坏，或者一部分人说好，一部分人说坏，论文就对人类思想有贡献。但是这个境界很难达到，我的导师说不要想那么复杂，就想着怎么把旧题目做出新意，千万不要把新题目做出旧意。

年轻的时候动作非常多余，老了以后动作越来越少，就是待在那儿，看风、看雨，听锣鼓、听声，这就是简单。要想持续向上生长，就要获得持续的智慧，认识社会发展逻辑和操作系统。

总之，过去三十年的制度转型和商业文明演进，以及企业自身的成长、行业变化，都对企业家提出了很大挑战。我们怎么才能够穿越非常复杂的体制环境和操作系统，同时让企业活下来并获得成长？只有一个办法，就是简单、专注、持久。（来源：冯仑在2020亚布力论坛夏季高峰会上发表的演讲）

05 | 张瑞敏：所有企业要么自进化，要么自僵化

我认为所有的企业就是两个选择：要么自进化，要么自僵化，就像中国的火凤凰，凤凰涅槃。凤凰被誉为神鸟，但即便神鸟也要500年浴火重生一次，叫做凤凰涅槃，更不用说企业。所以我认为所有的企业就是“没有成功的企业，只有时代的企业”。也就是说，所有的企业都不要说自己成功了。因为所谓的成功只不过是一种巧合，踏准了时代的节拍。但是人就会犯错误，不可能永远踏着时代的节拍，所以说要去探索怎么样能够与时俱进，适应这个时代。古希腊哲学家赫拉克利特有一句名言，人不可能两次踏进同一条河流。时代就像是一条河。我们把脚伸到河里，虽然第二次还站在原地，但已经不是原来的河了，因为流过的水和原来的水不一样。时代也是一样，每时每刻都在变化，这是没办法的。

美国《连线》杂志的总编、未来学家凯文·凯利到海尔时，我们谈了很长时间。他最有名的著作是《失控》，还有一本是《技术元素》。他在《技术元素》里有一句话说得很好，“所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽”。为什么？因为所有的企业都是封闭的，都想做出一个有围墙的花园。但是所有的城市，可能是800年，甚至是1000年，因为城市是个开放的系统。这条商业街的店铺不知换了多少代，但是（城市）的商业越来越发达。所以所有的企业要想踏准时代节拍，要想能够跟上时代，最重要的一个前提，就是要做出一个生态。所以这就是海尔自进化的目标，做成一个生生不息的商业生态，不要做有围墙的花园，而要做成一个亚马孙的热带雨林。（来源：张瑞敏在2020亚布力夏季高峰会上的演讲）

06 | 马云：孩子不是流水线的工业品，学校应该是“野生动物园”

投资不一定会成功，但是投资一定会有回报。投资和投机有巨大的区别，投资是有乐趣的，投资本身的参与就是最大的乐趣。孩子不是我们流水线的工业品，每个孩子都是天作之物，都是独一无二的艺术品。我希望每个孩子、每个父母都觉得我有一个跟别人不一样的孩子而感到骄傲。

我希望学校不要变成标准型的养鸡场、养猪场，它应该是一个野生动物园，什么样的动物都有，什么样的人都有，让这个孩子在这个学校里、在这个环境里面接触不同爱好、不同兴趣、不同的人。

所以我们对每个孩子考核的标准是不一样的，用爬树的能力来考核一只老虎的能力，老虎肯定是不及格的，但是我们现在很多家长就是逼老虎去爬树，什么都得好。还有你养的是自家的孩子，不是别人家的孩子，家长有一句话请永远别讲，“你看看人家的孩子多好”，“你看人家的孩子怎么样，你回来就是不务正业”。

我们总在历史上找英雄、我们总在隔壁邻居找英雄，但没有人从未来找英雄，你为什么不跟儿子说，“儿子，二十年以后，世界会这么样，我们共同创造一个二十年以后优秀的你？”这样大家才有方向感。

孩子要有榜样，最好的榜样是二十年以后心目中的那个自己。我们这样去做，孩子和你都能看到希望。现在很多孩子的理想就是考一个好大学、找一个好工作，其实考上好大学未必找到好工作，考上大学只是人生刚刚开始，人生真正的考试是到大学毕业才开始。（来源：马云在云谷学校的分享）

07 | 何小鹏：多拿弹药才能赢得长跑

提问：小鹏汽车在上市前夕，到上市融资的过程中，前后拿了差不多24亿美元的融资，这些资金准备用在哪些方面？

何小鹏：说实话，我觉得这些钱还不够，造车需要很多的钱。为什么需要很多的钱？核心是长期的研发和产品布局，此外，是长线的品牌跟销售布局，这两个都需要很多钱。今年中国整车厂过五万人的企业不少。就算有100亿的现金，要真正做好研发，做好全球市场就需要非常多的资金。多拿弹药非常重要，才能赢得长跑。

提问：小鹏汽车还处于亏损状态，而2019年小鹏汽车的研发投入已超过20亿，这个规模在造车新势力里还是非常高的，为什么投入这么多的钱做研发？

何小鹏：燃油汽车与智能汽车是两个不同逻辑，以前中国大部分汽车的逻辑是有相当一部分追求性价比，把渠道管理好，出来就冲量。但把智能汽车做好，核心是质，不是量。小鹏汽车在做智能，也把智能全部做好。所以今天智能汽车的头部几家都会很重视研发，如果不重视研发就不是智能汽车，还是在做传统汽车的东西。（来源：雷建平对何小鹏的专访）

08 | 卫哲：先有新人群，才会有新国货

提问：您眼中的新国货是什么？它们“新”在何处？

卫哲：新在新IP，像故宫的文创产品，古老的品牌用的是传统渠道，照理说它不可能造成这么大的影响力，可现在故宫文创每年都有爆款，网红产品一款难求，这就是新IP的力量。同样，我们也看到“漫威”这种品牌与“名创优品”的结合，它们产生的爆发力也许比迪士尼过去那种传统的授权经销体系更强大。

新国货对应的首先是洋货，其次对应的是老国货。如果我们分一下类的话，第一，这些公司的创始团队全部是中国企业，不是洋品牌。完美日记肯定算新国货，但也不一定是和故宫合作，有可能是和凡尔赛宫合作，我们上次看一个彩色美瞳的国产品牌是和英国的V&A博物馆合作。

其次，不是老国货，并没有多少年品牌积累，这些新国货的从诞生到现在也就5年左右，为什么发展时间并不长？是因为95后在过去5年刚刚成为消费主力，95后现在25岁，90后现在30岁，当这批人成为消费主力后就推动了新国货的崛起。先有新人群，才会有新商品，才会有新国货。（来源：领教工坊对话卫哲）

09 | 邓康明：核心团队的沉淀是熬出来的

如果你有机会选一些职业经理人，除了关心他的能力和努力，你更关心的是什么？毫无疑问是他的心智对于创业这件事的接受程度。如果一个人持续在offer的条件和薪酬上纠结，那么大概率他不是你要的人，因为他对不确定性的容忍度太低。而通常创业者对于不确定性和风险性的容忍度是非常高的，他们能够在这种状态里面创造出一些别人创造不出来的东西。

绝大部分人只是把原来的东西做好一点，但创业者可以把原来没有的东西诞生出来。除此之外，从岗位选择的角度来看，相比产品运营销售这一类的岗位，专业化的岗位更适合从外部聘请职业经理人。

原因有二，其一，因为产品运营这类岗位需要有文化积累的过程，产品销售的岗位则是仁者见仁，智者见智，因此空降进来的人容易被说三道四；其二，因为专业性的岗位基本不需要涉及人际层面上问题，而产品运营销售类的岗位，需要人与人之间协作的工作很多，因此也不容易融入。

如果你是一名创始人，每过一两年、两三年，你都要问问自己：我的机制能不能帮我在业务上前进的同时，每一两年都能帮我沉淀出一两个未来三五年的核心人才？这些干部需要从早期培养，比如马云的风清扬班，每年组织都需要有一两个人成为种子，到这个班进行培养。因此，你的责任很大一部分在于能否断事用人，能否给那些心智和思维模式比较好的人提供成长的路径和空间。

个体优秀的人，一定是理想主义和现实主义高度结合的人。你要用心甄别出既能清醒认识到现实残酷性，又具备长远理想和人文情怀的人，并与他建立深层的连接与信任。在取舍选择的时候，一定记得该杀的杀，它是丛林法则的自然体现。总之，团队一定要不停地蜕变、迭代、进出，如此三五年后才能打造出一个全新的融合了不同背景人才的团队。最终，核心团队的沉淀都是熬出来的。（来源：邓康明在领教工坊的分享）

10 | 徐小平：团队的最高境界是士为自己者死

团队的最高境界是士为自己者死，不是知己，也不是他人，而是自己。很简单，当你的二把手、三把手，你的团队，把你的事业当成他的事业，把你的身家性命当做他的身家性命，这时候这个团队就会成为战无不胜的铁军，任何利益、任何诱惑都打不垮、任何威胁都无法撼动的团队。

股权的分配要让合伙人觉得他是你的利益共同体。如果在一个公司里，老大拿着90%的股份，剩下三四个人，每个人一两个点，这家公司基本做不大。因为这时候那三四个人的心态不是老二、老三，而只是“小二”、“小三”。他只跟着老大在一起往前走，而不是作为公司的主人。

如果你没有合伙人，没有一两个核心团队成员的话，最好不要成立公司。因为一开始就注定这家创业公司的基因有问题。一定要先找人、再找钱。当你已经找到钱，再去找一个人的话，你已经是被市场定价的人。这时候对于随后加入的合伙人来说，你给他多少都是一种给予、施舍，而不是说两个人一起定价，一起寻找市场的承认。

跟好朋友做生意是所有创业者的不二选择。马云的十八罗汉，新东方的三驾马车，腾讯的几个创始人，他们在创业的时候都已经相识、相知、相认同。但有个前提，一定要把友谊关在游戏规则的笼子里。

你一定要雇到比你牛的人，才能做成一个大牛的公司。找比自己牛的人要征服自己人性中的一些弱点，让最有才华的人在你身边闪光，这是创办企业最难的东西。（来源：徐小平在黑马营的分享）

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